Анализ актуальной судебной практики по трудовым спорам с большой вероятностью вызовет у юриста или сотрудника отдела кадров любой компании как минимум беспокойство. Баланс судебных весов все чаще смещается в пользу работника, даже, казалось бы, в совершенно очевидных ситуациях. Судебные споры, связанные с защитой работниками своих трудовых прав, неминуемо превращаются в детальное обсуждение каждого шага работодателя, с перекладыванием на него бремени доказывания любых фактов и аргументов, зачастую отрицательных.
Неопределенность судебного исхода трудового спора побуждает работодателя предпринять попытку решить вопрос на ранней стадии путем переговоров или медиации с сотрудником. Сам по себе такой подход можно только приветствовать, поскольку, как известно, лучшая битва – та, которая не случилась. Однако, в отдельных ситуациях следует вовремя понять, что работник не намерен в действительности решать вопрос миром, и участие в медиации – только уловка с тем, чтобы получить больше информации и усилить свою будущую позицию в суде.
Сигналы, которые помогут понять, что пора прекратить переговоры.
Работник в категоричной форме отказывается от переговоров, настаивая на свой позиции.
Сам по себе отказ – не повод сдаваться или подозревать что-то плохое. Часто отказ – первая форма реакции на негативные новости. В этой ситуации важно понять, что именно стоит за таким отказом. Условно можно выделить три типа жестких переговорщиков, к каждому из которых можно попытаться найти подход.
1 тип – «случайный». Жесткий отказ в этом случае может быть вызван дефицитом времени для принятия решения, эмоциями или предубеждениями, а также провокацией (осознанной или нет) со стороны инициатора разговора. Если вы полагаете, что столкнулись именно с этим типом, дайте второй стороне возможность обдумать ситуацию и справиться с эмоциями в течение разумного срока, моделируйте поведение в переговорах, предлагая возможные компромиссы, а также избегайте провоцирующих или негативных высказываний.
2 тип – «вынужденный». Иногда жесткая позиция объясняется ограничениями или интересами, о которых вы не знаете. Например, вы намерены обсудить условия прекращения трудового договора по соглашению сторон, но не знаете о личных обстоятельствах, обуславливающих жесткий отказ работника. Возможно, речь идет о потере работы супругом/супругой или о заболевании члена семьи, требующем дорогостоящего лечения, поэтому работник может занять совершенно неконструктивную – на ваш взгляд – позицию. В этой ситуации разумно выяснить интерес, стоящий за требованиями работника – это поможет открыть путь к реальным переговорам. Задавая вопросы, направленные на выяснение интересов и ограничений работника, вы сможете понять, способны ли вы их удовлетворить, а также оценить стоимость и риски того или иного исхода переговоров для вас.
3 тип – «намеренный». Такой переговорщик уверен, что только жесткий торг принесет необходимый результат. Он будет манипулировать вами, пытаясь получить наилучшее предложение или заставить вас отказаться от ваших намерений. При общении с таким оппонентом следует проявлять осторожность, поскольку такая позиция может быть частью общей стратегии по сбору информации и переводу дела на судебные рельсы. В этой ситуации работодателю важно заранее оценить правовые риски возможных исходов, не допускать эмоционального поведения, тщательно оценивать содержание и объем информации, которой работодатель готов поделиться в ходе переговоров. Будьте внимательны, если понимаете, что большая часть предложений и информации исходит от вас, а сам работник не обсуждает ситуацию конструктивно, задает много вопросов (в том числе не относящихся к предмету разговора), давит на эмоции (жалость, вина, т.п.), уклоняется от ваших вопросов или дает расплывчатые ответы. Работники, занимающие позицию намеренного жесткого переговорщика чаще других склонны именно к конфликтному (судебному) решению трудовых споров. Для работодателя такое поведение служит сигналом оценить целесообразность дальнейших переговоров.
Работник выражает готовность к медиации, но не принимает в ней реального участия, затягивает или уклоняется от переговоров.
Такое поведение работник может демонстрировать как на первом этапе обсуждения, так и после передачи дела в суд. Уклонение от реального участия в медиации или затягивание процедуры может иметь целью сбор работником дополнительной информации, а также дать сигнал о слабости позиции оппонента. Оцените, каким может быть разумный срок на переговорное урегулирование, и, если работник не вступает в конструктивный диалог – прекращайте переговоры. В этом случае работодателю важно формально фиксировать все этапы: начало переговоров (или направление предложения об урегулировании спора), извещения о дате и месте медиативной встречи, неявку работника или отказ от участия, отсутствие реакции на предложения об урегулировании и так далее. Эти материалы могут пригодиться вам в суде.
Особое внимание необходимо обратить на затягивание, если работник еще продолжает работу в компании. В этом случае целесообразно усилить контроль за информацией – нередки случаи, когда дополнительное время работник использует для получения информации ограниченного доступа (самый распространенный случай – незаконное получение клиентской базы или иной коммерческой информации, которую можно использовать у другого работодателя).
Кроме того, сигналом о том, что работник не намерен вести реальные переговоры, может быть его поведение в коллективе – распространение информации о конфликте с работодателем, публичное обсуждение деталей, привлечение на свою сторону «группы поддержки»/втягивание в конфликт членов коллектива.
Работник прибегает к угрозам (реальным или нет), избегая конструктивного обсуждения.
Наряду с категоричным отказом, это вторая по популярности форма реакции. Работник не принимает участие в конструктивном диалоге, не выражает намерений обсуждать предложения работодателя по существу, при этом занимает агрессивную позицию, угрожая направить жалобы в трудовую инспекцию, прокуратуру и другие инстанции. В такой ситуации важно оценить, является ли такое поведение просто первичной эмоциональной реакцией, или осознанным выбором. В первом случае полезно взять паузу в переговорах и обсудить последствия конфликтного решения вопроса – чаще всего работник плохо представляет себе длительность и сложность административных и судебных процедур. Во втором – оценить реалистичность угроз и их влияние на работодателя. Если работник застревает в режиме «всех накажу», нет смысла пытаться продолжать переговоры. Такой подход, вероятнее всего, будет воспринят работником как слабость позиции работодателя и готовность к уступкам, а не к диалогу; работник будет усиливать давление, а работодатель – терять драгоценное время и ресурсы.
Особая разновидность такого поведения встречается в международных компаниях, которые обычно организуют whistleblowing system (1) по всему миру. В жалобе, направляемой в головную компанию группы, работник, как правило, делает упор на неконкретное и избыточное описание нарушения его прав, преувеличивает свои заслуги перед компанией, ссылается на репутационный риск. В таких ситуациях работодателю важно обеспечить быстрое и четкое информирование коллег из головной компании: предельно ясно сформулировать суть требований и претензий работника, дать корректную правовую оценку ситуации на основе локального законодательства, привести реальные факты и указать на домыслы и неточности в жалобе, предупредить о рисках прямого диалога по трудовым вопросам. Если работник уклоняется от конструктивного обсуждения деталей жалобы – скорее всего, это манипуляция. Жалобы такого рода имеют целью спровоцировать панику и уступки со стороны работодателя, поэтому важно не поддаваться эмоциям и ясно оценивать реалистичность продолжения каких-либо переговоров.
Работник выдвигает противоречивые требования или часто меняет их
Как и в других случаях, такое поведение может быть как следствием заблуждения работника относительно его реальных прав и возможностей, наличием скрытых интересов, так и манипуляцией с определенной целью. Подобная тактика часто встречается в делах, связанных с прекращением работы в компании или восстановлением на работе. Оценивая перспективы переговоров, постарайтесь понять реальный интерес работника – связан ли он с желанием продолжить работу в компании (есть ли у работника реальный интерес к данной работе, карьерные устремления, лояльность к компании) или у сотрудника нет интереса к трудоустройству, а требования, по сути, маскируют угрозу и имеют целью получить более высокую материальную компенсацию. В последнем случае затягивание переговоров не на руку работодателю: обсудите с работником приемлемый для вас разумный уровень материальных выплат (с учетом риска возможного судебного процесса и связанных с ним издержек), а при отказе или выдвижении новых претензий дайте понять, что не видите места для торга и прекращайте переговоры. На практике данный прием часто приводит к тому, что через несколько дней работник, не заинтересованный в продолжении работы в компании, сам возвращается с просьбой о мирном урегулировании спора.
Используя переговоры для разрешения конфликтных ситуаций, важно обеспечить разумный баланс между интересами работника и работодателя. Медиация трудовых споров не подразумевает, что стороны должны «помириться» или работодатель должен пойти на обязательные уступки. Грамотно проведенная процедура поможет соблюсти интересы стороны и достичь оптимального результата, что позволит каждой из сторон направить дальнейшие усилия не на судебные битвы, а на достижение собственных целей и задач.
________________
(1) Это система заблаговременного предупреждения мошенничества, коррупции и других рисков и эффективное средство поддержания высоких стандартов деловой этики и доверия к бизнесу со стороны клиентов и заинтересованных лиц. В международных компаниях, как правило, организуется и поддерживается по всему миру, что позволяет направлять жалобы непосредственно в головную компанию группы.
(2) При подготовке статьи использованы материалы судебной практики и изданий Harvard Law School.
Иллюстрация: фотограф Игорь Поляков, Казань, 2023.
Неопределенность судебного исхода трудового спора побуждает работодателя предпринять попытку решить вопрос на ранней стадии путем переговоров или медиации с сотрудником. Сам по себе такой подход можно только приветствовать, поскольку, как известно, лучшая битва – та, которая не случилась. Однако, в отдельных ситуациях следует вовремя понять, что работник не намерен в действительности решать вопрос миром, и участие в медиации – только уловка с тем, чтобы получить больше информации и усилить свою будущую позицию в суде.
Сигналы, которые помогут понять, что пора прекратить переговоры.
Работник в категоричной форме отказывается от переговоров, настаивая на свой позиции.
Сам по себе отказ – не повод сдаваться или подозревать что-то плохое. Часто отказ – первая форма реакции на негативные новости. В этой ситуации важно понять, что именно стоит за таким отказом. Условно можно выделить три типа жестких переговорщиков, к каждому из которых можно попытаться найти подход.
1 тип – «случайный». Жесткий отказ в этом случае может быть вызван дефицитом времени для принятия решения, эмоциями или предубеждениями, а также провокацией (осознанной или нет) со стороны инициатора разговора. Если вы полагаете, что столкнулись именно с этим типом, дайте второй стороне возможность обдумать ситуацию и справиться с эмоциями в течение разумного срока, моделируйте поведение в переговорах, предлагая возможные компромиссы, а также избегайте провоцирующих или негативных высказываний.
2 тип – «вынужденный». Иногда жесткая позиция объясняется ограничениями или интересами, о которых вы не знаете. Например, вы намерены обсудить условия прекращения трудового договора по соглашению сторон, но не знаете о личных обстоятельствах, обуславливающих жесткий отказ работника. Возможно, речь идет о потере работы супругом/супругой или о заболевании члена семьи, требующем дорогостоящего лечения, поэтому работник может занять совершенно неконструктивную – на ваш взгляд – позицию. В этой ситуации разумно выяснить интерес, стоящий за требованиями работника – это поможет открыть путь к реальным переговорам. Задавая вопросы, направленные на выяснение интересов и ограничений работника, вы сможете понять, способны ли вы их удовлетворить, а также оценить стоимость и риски того или иного исхода переговоров для вас.
3 тип – «намеренный». Такой переговорщик уверен, что только жесткий торг принесет необходимый результат. Он будет манипулировать вами, пытаясь получить наилучшее предложение или заставить вас отказаться от ваших намерений. При общении с таким оппонентом следует проявлять осторожность, поскольку такая позиция может быть частью общей стратегии по сбору информации и переводу дела на судебные рельсы. В этой ситуации работодателю важно заранее оценить правовые риски возможных исходов, не допускать эмоционального поведения, тщательно оценивать содержание и объем информации, которой работодатель готов поделиться в ходе переговоров. Будьте внимательны, если понимаете, что большая часть предложений и информации исходит от вас, а сам работник не обсуждает ситуацию конструктивно, задает много вопросов (в том числе не относящихся к предмету разговора), давит на эмоции (жалость, вина, т.п.), уклоняется от ваших вопросов или дает расплывчатые ответы. Работники, занимающие позицию намеренного жесткого переговорщика чаще других склонны именно к конфликтному (судебному) решению трудовых споров. Для работодателя такое поведение служит сигналом оценить целесообразность дальнейших переговоров.
Работник выражает готовность к медиации, но не принимает в ней реального участия, затягивает или уклоняется от переговоров.
Такое поведение работник может демонстрировать как на первом этапе обсуждения, так и после передачи дела в суд. Уклонение от реального участия в медиации или затягивание процедуры может иметь целью сбор работником дополнительной информации, а также дать сигнал о слабости позиции оппонента. Оцените, каким может быть разумный срок на переговорное урегулирование, и, если работник не вступает в конструктивный диалог – прекращайте переговоры. В этом случае работодателю важно формально фиксировать все этапы: начало переговоров (или направление предложения об урегулировании спора), извещения о дате и месте медиативной встречи, неявку работника или отказ от участия, отсутствие реакции на предложения об урегулировании и так далее. Эти материалы могут пригодиться вам в суде.
Особое внимание необходимо обратить на затягивание, если работник еще продолжает работу в компании. В этом случае целесообразно усилить контроль за информацией – нередки случаи, когда дополнительное время работник использует для получения информации ограниченного доступа (самый распространенный случай – незаконное получение клиентской базы или иной коммерческой информации, которую можно использовать у другого работодателя).
Кроме того, сигналом о том, что работник не намерен вести реальные переговоры, может быть его поведение в коллективе – распространение информации о конфликте с работодателем, публичное обсуждение деталей, привлечение на свою сторону «группы поддержки»/втягивание в конфликт членов коллектива.
Работник прибегает к угрозам (реальным или нет), избегая конструктивного обсуждения.
Наряду с категоричным отказом, это вторая по популярности форма реакции. Работник не принимает участие в конструктивном диалоге, не выражает намерений обсуждать предложения работодателя по существу, при этом занимает агрессивную позицию, угрожая направить жалобы в трудовую инспекцию, прокуратуру и другие инстанции. В такой ситуации важно оценить, является ли такое поведение просто первичной эмоциональной реакцией, или осознанным выбором. В первом случае полезно взять паузу в переговорах и обсудить последствия конфликтного решения вопроса – чаще всего работник плохо представляет себе длительность и сложность административных и судебных процедур. Во втором – оценить реалистичность угроз и их влияние на работодателя. Если работник застревает в режиме «всех накажу», нет смысла пытаться продолжать переговоры. Такой подход, вероятнее всего, будет воспринят работником как слабость позиции работодателя и готовность к уступкам, а не к диалогу; работник будет усиливать давление, а работодатель – терять драгоценное время и ресурсы.
Особая разновидность такого поведения встречается в международных компаниях, которые обычно организуют whistleblowing system (1) по всему миру. В жалобе, направляемой в головную компанию группы, работник, как правило, делает упор на неконкретное и избыточное описание нарушения его прав, преувеличивает свои заслуги перед компанией, ссылается на репутационный риск. В таких ситуациях работодателю важно обеспечить быстрое и четкое информирование коллег из головной компании: предельно ясно сформулировать суть требований и претензий работника, дать корректную правовую оценку ситуации на основе локального законодательства, привести реальные факты и указать на домыслы и неточности в жалобе, предупредить о рисках прямого диалога по трудовым вопросам. Если работник уклоняется от конструктивного обсуждения деталей жалобы – скорее всего, это манипуляция. Жалобы такого рода имеют целью спровоцировать панику и уступки со стороны работодателя, поэтому важно не поддаваться эмоциям и ясно оценивать реалистичность продолжения каких-либо переговоров.
Работник выдвигает противоречивые требования или часто меняет их
Как и в других случаях, такое поведение может быть как следствием заблуждения работника относительно его реальных прав и возможностей, наличием скрытых интересов, так и манипуляцией с определенной целью. Подобная тактика часто встречается в делах, связанных с прекращением работы в компании или восстановлением на работе. Оценивая перспективы переговоров, постарайтесь понять реальный интерес работника – связан ли он с желанием продолжить работу в компании (есть ли у работника реальный интерес к данной работе, карьерные устремления, лояльность к компании) или у сотрудника нет интереса к трудоустройству, а требования, по сути, маскируют угрозу и имеют целью получить более высокую материальную компенсацию. В последнем случае затягивание переговоров не на руку работодателю: обсудите с работником приемлемый для вас разумный уровень материальных выплат (с учетом риска возможного судебного процесса и связанных с ним издержек), а при отказе или выдвижении новых претензий дайте понять, что не видите места для торга и прекращайте переговоры. На практике данный прием часто приводит к тому, что через несколько дней работник, не заинтересованный в продолжении работы в компании, сам возвращается с просьбой о мирном урегулировании спора.
Используя переговоры для разрешения конфликтных ситуаций, важно обеспечить разумный баланс между интересами работника и работодателя. Медиация трудовых споров не подразумевает, что стороны должны «помириться» или работодатель должен пойти на обязательные уступки. Грамотно проведенная процедура поможет соблюсти интересы стороны и достичь оптимального результата, что позволит каждой из сторон направить дальнейшие усилия не на судебные битвы, а на достижение собственных целей и задач.
________________
(1) Это система заблаговременного предупреждения мошенничества, коррупции и других рисков и эффективное средство поддержания высоких стандартов деловой этики и доверия к бизнесу со стороны клиентов и заинтересованных лиц. В международных компаниях, как правило, организуется и поддерживается по всему миру, что позволяет направлять жалобы непосредственно в головную компанию группы.
(2) При подготовке статьи использованы материалы судебной практики и изданий Harvard Law School.
Иллюстрация: фотограф Игорь Поляков, Казань, 2023.
Наши соцсети:
https://t.me/solismediation
https://dzen.ru/id/623c30801d256e37a2b89e2d
https://vk.com/solismediation
https://www.youtube.com/channel/UCRTcrl4Ov-ZzwFwVu2CP.
https://t.me/solismediation
https://dzen.ru/id/623c30801d256e37a2b89e2d
https://vk.com/solismediation
https://www.youtube.com/channel/UCRTcrl4Ov-ZzwFwVu2CP.
Телеграм-канал "Дипломатические дневники", о науке и истории переговоров: https://t.me/diplomatdaily