В этой статье мы расскажем о приемах для взаимодействия с людьми, которые не идут вам навстречу, а, напротив, стремятся принудить вас сделать то, что вы не хотите. Подобные приемы применяют медиаторы, чтобы помочь сторонам найти выход из конфликта и достичь соглашения.
Каждый из нас встречался с такими людьми хотя бы раз в жизни: это может быть сосед, который не желает выключить перфоратор в субботу утром, или ваш начальник, требующий сдать отчет завтра к 9 утра.
Сталкиваясь с такими людьми, мы обычно думаем, что они эгоисты или деспоты. Однако ученые отмечают, что, в большинстве своем, это не так. Лишь незначительная часть людей являются по своей природе эгоистами или деспотами. В основном, люди действуют из эгоистичной или деспотичной позиции, руководствуясь своими интересами и потребностями в конкретной ситуации.
Люди могут становиться «сложными» оппонентами случайно, вынужденно или намеренно. От причин их поведения напрямую зависит тактика взаимодействия с ними.
Если поведение человека случайно
Очень часто на поведение человека влияет случай. Под влиянием внешней причины поведение человека, во многом, зависит от его убеждений и принципов. Поэтому в одинаковой ситуации разные люди могут поступить по-разному. Зная и учитывая убеждения и принципы вашего оппонента, вы сможете провести разговор более выгодно для себя.
Например, в пятницу вечером у вашего начальника возникла срочная задача, которая требует вовлечения сотрудников. Начальник просит вас поработать в субботу, а вы уже запланировали поездку на дачу с семьей. У вас есть несколько вариантов:
1) Вариант, влекущий проблемы в отношениях с семьей, – согласиться на работу и не ехать на дачу,
2) Вариант, влекущий проблемы в отношениях с начальником, – отказаться от работы и уехать на дачу,
3) Компромиссные варианты – например, сократить время пребывания на даче, поработать больше в пятницу и/или в понедельник, поработать удаленно, привлечь к работе других сотрудников и т.п.
Если начальник живет по принципу баланса между работой и личной жизнью, он будет расположен обсудить с вами компромиссный вариант.
Если же начальник исходит из принципа, что интересы компании находятся в безусловном приоритете перед интересами сотрудников, то он откажется обсуждать компромисс.
Если принципы человека могут стать препятствием в переговорах, рекомендуется следующий порядок действий:
1) Дать другой стороне время обдумать вопрос, не требовать быстрого принятия решения. Если у человека есть время обдумать варианты поведения, он, как правило, поступает более рационально.
2) Предлагать варианты решения с учетом интересов обеих сторон.
3) Не вынуждать другую сторону делать жесткие заявления, чтобы она могла отступить, не «потеряв лицо».
В случае с требовательным начальником можно рекомендовать дать ему время обдумать выход из ситуации:
Такое поведение сотрудника с большей степенью вероятности будет расценено начальником как разумное приглашение к переговорам, а не как ультиматум, и начальник будет готов обсуждать различные варианты решения проблемы.
Если поведение человека вынужденно
В некоторых случаях жесткая переговорная позиция оппонента может быть вызвана неизвестными вам ограничениями или интересами. Оппонент может быть вынужден поступать таким образом, хотя это может расходиться с его принципами и убеждениями.
Например, контрагент присылает вам проект договора с указанием, что условия не подлежат обсуждению, а вам необходимо изменить какие-то условия. Вместо того, чтобы пытаться переубедить контрагента в том, что вы вправе требовать изменений, попробуйте выяснить причины столь жесткой позиции.
Выясните истинные интересы контрагента, чтобы учесть их при переговорах. Задавайте вопросы, например, «что вы имеете в виду?», «почему это для вас так важно?», «для чего это вам необходимо?» и тому подобные.
Истинный интерес в поведении человека можно выявить с помощью техники «5 почему» основателя компании Toyota Сакити Тоёда. Техника состоит в том, чтобы задавать вопрос «почему?» на каждый ответ и дойти до истинной причины поведения человека. Подробнее о технике можно почитать в сети, например, тут.
При помощи вопросов вы можете выяснить, что причинами отказа обсуждать изменения могут быть, например, крайне сжатые сроки заключения договора, поставленные руководством контрагента.
Попробуйте учесть интересы контрагента и покажите ему, что вы заботитесь о его интересах – возьмите обязательство заключить договор в установленные его руководством сроки. Это позволит вам провести переговоры намного продуктивнее и выгоднее для вас.
Если поведение человека намеренно
Некоторые люди полагают, что намеренное «сопротивление» в переговорах является наиболее эффективной стратегией. Эти люди манипулируют другими, чтобы получить свое. И, действительно, очень часто выигрывают за счет агрессивного убеждения или принуждения другой стороны пойти на уступки.
С такими манипуляторами стратегии, описанные выше, вряд ли сработают. Если вы подозреваете или уверены, что вами манипулируют, рекомендуется следующее:
1) Очертите границы своих возможностей, укажите контрагенту, где вы можете уступить, а где нет;
2) Пригласите других сотрудников своей компании для участия в переговорах, чтобы снизить влияние на вас другой стороны, а также получить стороннее мнение о ее модели поведения;
3) Ведите протоколы встреч и направляйте их контрагенту; это позволит предупредить контрагента, что все его действия вами контролируются и фиксируются. Это может способствовать отказу от стратегии манипуляции и переходу к конструктивным переговорам.
5 шагов для ведения «сложных» переговоров
Уильям Ури в своей книге «Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях» описывает пять шагов для ведения переговоров со «сложным» оппонентом, будь то начальник, коллега, клиент, продавец или супруг.
1) Шаг первый: «Поднимитесь на балкон»
Когда люди чувствуют, что на них нападают, они, как правило, реагируют инстинктивно и неудачно. Если дискуссия начинает вызывать у вас эмоциональную реакцию, дистанцируйтесь: представьте себе, будто наблюдаете происходящее откуда-то сверху, например с балкона. Избегайте спонтанной реакции и ведите себя как наблюдатель. Сохраняйте спокойствие и здравый смысл.
2) Шаг второй: «Перейдите на сторону оппонента»
Не позволяйте оппонентам втянуть вас в спор. Обезоружьте их, сделав что-нибудь такое, чего от вас не ждут. Они думают, что вы будете упрямы и агрессивны, а вы, вопреки всем прогнозам, возьмите и согласитесь с ними. Признайте правомерность их позиции и продемонстрируйте им свое уважение. Если вы прислушаетесь к ним, они начнут прислушиваться к вам. Будьте активным и внимательным слушателем, проявляйте чуткость и отзывчивость; расположите оппонента к себе так, чтобы он разъяснил вам свою позицию.
3) Шаг третий: «Смените обрамление»
Если переговоры заходят в тупик, необходимо «сменить обрамление», или прибегнуть к рефреймингу (что такое рефрейминг хорошо объяснено здесь). Не отвергайте аргументы противной стороны, а поместите их в новые рамки, переформулируйте таким образом, чтобы появился повод «попытаться решить проблему вместе». Покажите оппоненту, что понимаете его позицию, что у вас есть общие интересы и что возможны альтернативные решения. Задавайте вопросы, ориентированные на разрешение проблемы, такие как: «Почему вы этого хотите?», «Что бы вы делали на моем месте?» или «Что, если мы…».
4) Шаг четвертый: «Постройте золотой мост»
Оказывая на оппонентов давление, вы их оттолкнете: сама перспектива соглашения покажется им тягостной и унизительной. Если между вами выросла пропасть, наведите над ней «золотой мост». Как это сделать? Представьте оппонентам свои предложения и призовите их к конструктивной критике, тогда им придется встать на вашу позицию. Постарайтесь вовлечь их в процесс выработки решения, выгодного для всех. Совместно с вами они смогут найти наилучший из возможных путей, соблюсти свои интересы и сохранить лицо.
5) Шаг пятый: «Используйте силу для обучения»
Если напряженность продолжает расти, обострять конфликт не следует. Объясните оппонентам, к каким негативным последствиям приведет конфронтация. Подскажите им, что есть другой выход, куда более выгодный для всех, но при этом подчеркните: он возможен лишь в том случае, если преодолевать препятствия совместно.
Вероника Демидова
медиатор Центра медиации "Solis"
Литература
Dealing with Difficult People, Harvard Law School // https://www.pon.harvard.edu/free-reports/?id=541294&tkn=1636966332622db626994ba
Уильям Ури. Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях // Альпина Бизнес Букс. 2012
Каждый из нас встречался с такими людьми хотя бы раз в жизни: это может быть сосед, который не желает выключить перфоратор в субботу утром, или ваш начальник, требующий сдать отчет завтра к 9 утра.
Сталкиваясь с такими людьми, мы обычно думаем, что они эгоисты или деспоты. Однако ученые отмечают, что, в большинстве своем, это не так. Лишь незначительная часть людей являются по своей природе эгоистами или деспотами. В основном, люди действуют из эгоистичной или деспотичной позиции, руководствуясь своими интересами и потребностями в конкретной ситуации.
Люди могут становиться «сложными» оппонентами случайно, вынужденно или намеренно. От причин их поведения напрямую зависит тактика взаимодействия с ними.
Если поведение человека случайно
Очень часто на поведение человека влияет случай. Под влиянием внешней причины поведение человека, во многом, зависит от его убеждений и принципов. Поэтому в одинаковой ситуации разные люди могут поступить по-разному. Зная и учитывая убеждения и принципы вашего оппонента, вы сможете провести разговор более выгодно для себя.
Например, в пятницу вечером у вашего начальника возникла срочная задача, которая требует вовлечения сотрудников. Начальник просит вас поработать в субботу, а вы уже запланировали поездку на дачу с семьей. У вас есть несколько вариантов:
1) Вариант, влекущий проблемы в отношениях с семьей, – согласиться на работу и не ехать на дачу,
2) Вариант, влекущий проблемы в отношениях с начальником, – отказаться от работы и уехать на дачу,
3) Компромиссные варианты – например, сократить время пребывания на даче, поработать больше в пятницу и/или в понедельник, поработать удаленно, привлечь к работе других сотрудников и т.п.
Если начальник живет по принципу баланса между работой и личной жизнью, он будет расположен обсудить с вами компромиссный вариант.
Если же начальник исходит из принципа, что интересы компании находятся в безусловном приоритете перед интересами сотрудников, то он откажется обсуждать компромисс.
Если принципы человека могут стать препятствием в переговорах, рекомендуется следующий порядок действий:
1) Дать другой стороне время обдумать вопрос, не требовать быстрого принятия решения. Если у человека есть время обдумать варианты поведения, он, как правило, поступает более рационально.
2) Предлагать варианты решения с учетом интересов обеих сторон.
3) Не вынуждать другую сторону делать жесткие заявления, чтобы она могла отступить, не «потеряв лицо».
В случае с требовательным начальником можно рекомендовать дать ему время обдумать выход из ситуации:
- Сообщить о том, что у вас семейные планы на выходные,
- Выразить убеждение, что возможно найти решение, устраивающее обе стороны, и
- Предложить начальнику встретиться чуть позже для обсуждения ваших предложений.
Такое поведение сотрудника с большей степенью вероятности будет расценено начальником как разумное приглашение к переговорам, а не как ультиматум, и начальник будет готов обсуждать различные варианты решения проблемы.
Если поведение человека вынужденно
В некоторых случаях жесткая переговорная позиция оппонента может быть вызвана неизвестными вам ограничениями или интересами. Оппонент может быть вынужден поступать таким образом, хотя это может расходиться с его принципами и убеждениями.
Например, контрагент присылает вам проект договора с указанием, что условия не подлежат обсуждению, а вам необходимо изменить какие-то условия. Вместо того, чтобы пытаться переубедить контрагента в том, что вы вправе требовать изменений, попробуйте выяснить причины столь жесткой позиции.
Выясните истинные интересы контрагента, чтобы учесть их при переговорах. Задавайте вопросы, например, «что вы имеете в виду?», «почему это для вас так важно?», «для чего это вам необходимо?» и тому подобные.
Истинный интерес в поведении человека можно выявить с помощью техники «5 почему» основателя компании Toyota Сакити Тоёда. Техника состоит в том, чтобы задавать вопрос «почему?» на каждый ответ и дойти до истинной причины поведения человека. Подробнее о технике можно почитать в сети, например, тут.
При помощи вопросов вы можете выяснить, что причинами отказа обсуждать изменения могут быть, например, крайне сжатые сроки заключения договора, поставленные руководством контрагента.
Попробуйте учесть интересы контрагента и покажите ему, что вы заботитесь о его интересах – возьмите обязательство заключить договор в установленные его руководством сроки. Это позволит вам провести переговоры намного продуктивнее и выгоднее для вас.
Если поведение человека намеренно
Некоторые люди полагают, что намеренное «сопротивление» в переговорах является наиболее эффективной стратегией. Эти люди манипулируют другими, чтобы получить свое. И, действительно, очень часто выигрывают за счет агрессивного убеждения или принуждения другой стороны пойти на уступки.
С такими манипуляторами стратегии, описанные выше, вряд ли сработают. Если вы подозреваете или уверены, что вами манипулируют, рекомендуется следующее:
1) Очертите границы своих возможностей, укажите контрагенту, где вы можете уступить, а где нет;
2) Пригласите других сотрудников своей компании для участия в переговорах, чтобы снизить влияние на вас другой стороны, а также получить стороннее мнение о ее модели поведения;
3) Ведите протоколы встреч и направляйте их контрагенту; это позволит предупредить контрагента, что все его действия вами контролируются и фиксируются. Это может способствовать отказу от стратегии манипуляции и переходу к конструктивным переговорам.
5 шагов для ведения «сложных» переговоров
Уильям Ури в своей книге «Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях» описывает пять шагов для ведения переговоров со «сложным» оппонентом, будь то начальник, коллега, клиент, продавец или супруг.
1) Шаг первый: «Поднимитесь на балкон»
Когда люди чувствуют, что на них нападают, они, как правило, реагируют инстинктивно и неудачно. Если дискуссия начинает вызывать у вас эмоциональную реакцию, дистанцируйтесь: представьте себе, будто наблюдаете происходящее откуда-то сверху, например с балкона. Избегайте спонтанной реакции и ведите себя как наблюдатель. Сохраняйте спокойствие и здравый смысл.
2) Шаг второй: «Перейдите на сторону оппонента»
Не позволяйте оппонентам втянуть вас в спор. Обезоружьте их, сделав что-нибудь такое, чего от вас не ждут. Они думают, что вы будете упрямы и агрессивны, а вы, вопреки всем прогнозам, возьмите и согласитесь с ними. Признайте правомерность их позиции и продемонстрируйте им свое уважение. Если вы прислушаетесь к ним, они начнут прислушиваться к вам. Будьте активным и внимательным слушателем, проявляйте чуткость и отзывчивость; расположите оппонента к себе так, чтобы он разъяснил вам свою позицию.
3) Шаг третий: «Смените обрамление»
Если переговоры заходят в тупик, необходимо «сменить обрамление», или прибегнуть к рефреймингу (что такое рефрейминг хорошо объяснено здесь). Не отвергайте аргументы противной стороны, а поместите их в новые рамки, переформулируйте таким образом, чтобы появился повод «попытаться решить проблему вместе». Покажите оппоненту, что понимаете его позицию, что у вас есть общие интересы и что возможны альтернативные решения. Задавайте вопросы, ориентированные на разрешение проблемы, такие как: «Почему вы этого хотите?», «Что бы вы делали на моем месте?» или «Что, если мы…».
4) Шаг четвертый: «Постройте золотой мост»
Оказывая на оппонентов давление, вы их оттолкнете: сама перспектива соглашения покажется им тягостной и унизительной. Если между вами выросла пропасть, наведите над ней «золотой мост». Как это сделать? Представьте оппонентам свои предложения и призовите их к конструктивной критике, тогда им придется встать на вашу позицию. Постарайтесь вовлечь их в процесс выработки решения, выгодного для всех. Совместно с вами они смогут найти наилучший из возможных путей, соблюсти свои интересы и сохранить лицо.
5) Шаг пятый: «Используйте силу для обучения»
Если напряженность продолжает расти, обострять конфликт не следует. Объясните оппонентам, к каким негативным последствиям приведет конфронтация. Подскажите им, что есть другой выход, куда более выгодный для всех, но при этом подчеркните: он возможен лишь в том случае, если преодолевать препятствия совместно.
Вероника Демидова
медиатор Центра медиации "Solis"
Литература
Dealing with Difficult People, Harvard Law School // https://www.pon.harvard.edu/free-reports/?id=541294&tkn=1636966332622db626994ba
Уильям Ури. Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях // Альпина Бизнес Букс. 2012