Все мы вращаемся в рабочей среде: будь то офисный работник или фрилансер, контакты с другими людьми в рамках рабочих взаимоотношений неизбежны. И рано или поздно каждый столкнется с конфликтом на работе.
Не стоит пугаться конфликта или уклоняться от него. Такое поведение в момент конфликта не принесет хороших результатов, а в долгосрочной перспективе приведет к разрушительным последствиям. Под фразой «работаем с конфликтом» правильно понимать не работу в состоянии явного или скрытого противостояния, а управление конфликтом и извлечение выгод из него.
Чем полезен конфликт?
Как минимум, он дает много информации о состоянии дел и сторонах. Споры подчеркивают то, чем мы отличаемся от другой стороны – ведь без различий не было бы и споров. Однако эти бросающиеся в глаза различия часто маскируют сходство, которое также существует между участниками спора - сходство, которое может принести пользу обеим сторонам.
Например, два подразделения компании не могут согласовать подходы к тому, как модифицировать бизнес-процесс. Отдел отчетности считает, что необходима полная автоматизация, а ИТ-подразделение – что достаточно внедрения дополнительных контрольных функций в «ручном» режиме (что, соответственно, существенно увеличит нагрузку на сотрудников отдела отчетности). Однако, за этими различиями легко увидеть общее: оба подразделения стремятся к единой цели – улучшить процесс подготовки отчетов до состояния, когда он будет достаточно надежным (не будет содержать ошибок). Понимание общности конечного интереса даст сторонам возможность найти оптимальный выход из конфликта.
Конфликт дает возможность исследовать неочевидные различия в предпочтениях, приоритетах и ресурсах.
В примере выше каждая сторона сосредоточена на одном, бросающемся в глаза (для нее) преимуществе процесса. Это ошибка, которая рискует заслонить собой другие важные проблемы. Всякий раз, когда на повестке дня стоит более чем один вопрос, вполне вероятно, что стороны будут оценивать некоторые вопросы, как более важные. При этом, каждая из сторон будет считать более существенным именно свой вопрос, не учитывая неизвестные ей факторы. Возможно, описанный выше спор следует разрешать, исходя не из предпочтений имеющихся участников, а с учетом важности иных ресурсов компании. Допустим, важнейшим фактором для конкретной проблемы является время внедрения нового бизнес-процесса или бюджет внедрения, и с этой точки зрения итоговое решение может в корне поменяться.
Конфликт позволяет принять во внимание различия в прогнозах и предпочтениях в отношении риска.
Один из распространенных источников конфликтов – расхождения в ожиданиях относительно того, что произойдет (может произойти) в будущем. А когда дело доходит до предсказания будущего, участники спора, как правило, ведут себя менее чем идеально. Самоуверенность может привести к тому, что обе стороны будут переоценивать вероятность достижения желаемых результатов или – что более опасно – недооценивать уровень риска своего решения. Кроме того, сторона всегда будет иметь завышенное представление о справедливости собственной позиции. Такие предубеждения могут легко привести к тупику или неверному решению.
В примере выше спор о вариантах внедрения нового бизнес-процесса может – с учетом мнения финансового подразделения – привести к выбору решения с меньшим бюджетом, но более длительного по времени. Однако, в этом случае стороны могут недооценить риск регуляторных взысканий при наличии ошибок в отчетности до того, как процесс будет изменен. Для избежания ошибок разумно будет привлечь к решению вопроса подразделения компании, которые могут объективно оценить уровень сопутствующего риска.
Конфликт дает возможность оценки потенциальных проблем заранее.
Разрешение сложного спора обычно требует времени, что вызывает обоснованные опасения, что одна или несколько сторон нарушит (умышленно или нет) сроки и порядок реализации решения. Страх перед такого рода ошибками может быть настолько велик, что помешает участникам спора прийти к решению. Для успешного решения конфликта следует учесть проблемы реализации путем разработки вариантов управления рисками. Предположим, что в нашем споре стороны придут к соглашению о внедрении полной автоматизации нового бизнес-процесса. Что будет, если подрядчик задержит разработку? Что произойдет, если на этапе тестирования процесс даст сбой? Наиболее распространённые потенциальные ошибки реализации стороны могут обсудить и предусмотреть заранее, разработав «план Б» - например, вариант временного «ручного» поддержания контрольного процесса на случай существенных задержек или сбоев в реализации основного решения.
Как работать с конфликтом?
Умение управлять конфликтом – важнейший управленческий навык. Он равным образом применим и к разрешению конфликтом с клиентами, и к конфликтам с коллегами или партнерами.
Вот несколько простых шагов, которые помогут в этом процессе.
Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях. Решая, как справиться с конфликтом на работе, постарайтесь сосредоточиться на проблеме, а не на личностях. Избегайте обвинений в отношении конкретных людей – это только повысит уровень агрессии и противодействия. Сосредоточьтесь на положительных моментах - потенциальных выгодах для вашей компании, если вы решите проблему.
Структурируйте обсуждение. Определите вопросы для обсуждения, опишите текущее состояние и желаемый (идеальный) процесс, изучите и опишите разницу между ними, проработайте и обсудите пути ее устранения.
Расширяйте круг участников. Предложите другим присоединиться к вам в обсуждении решений. Однако, помните, что участие должно быт разумно обоснованным. Избыточное количество участников приведет к размыванию ответственности и затягиванию принятия решения.
Помните об эмоциях. Люди склонны воспринимать конфликты совершенно по-разному, исходя из своей индивидуальной точки зрения. Наше восприятие того, что пошло не так, обычно бывает однобоким: каждый человек считает, что он "прав", а другой "не прав". По этой причине очень важно начинать работу по разрешению конфликтов на рабочем месте с совместного подхода к решению проблем. Выясняя, как справиться с конфликтом на работе, мы должны помнить о важности изучения более глубоких интересов, лежащих в основе позиции другой стороны.
Участвуйте в совместном решении проблем. Задавайте открытые вопросы и проверяйте свои предположения; убедитесь, что у каждой стороны есть достаточно времени, чтобы высказать свою точку зрения без перерыва. Обсудите, может ли быть полезен посредник (например, внутренний или внешний медиатор) для обсуждения спорных вопросов.
Поощряйте конфликт и эффективную обратную связь. В практике японских компаний принято относиться к обнаруженной в процессе ошибке позитивно – считается, что это дает возможность улучшить процесс. Примените такой же подход к конфликту – согласитесь с тем, что сталкиваться с проблемами лучше раньше, чем позже. Поощряйте хорошую обратную связь, чтобы коллеги могли выражать свои опасения в позитивной манере, а не опасались критики и высмеивания. Люди, которые дают хорошую обратную связь, задают вопросы, сохраняют позитивный настрой, описывают, что они чувствуют в связи с ситуацией, дают конкретную информацию, вносят предложения по улучшению рабочих отношений. Отлично, если в вашей компании создана атмосфера, в которой обратная связь приветствуется, а не наказывается.
Отнеситесь внимательно к выбору роли. Вы и другие люди можете играть различные роли в вашей организации, как формально, так и неформально, чтобы решать конфликты по мере их возникновения. Они включают в себя роль учителя, посредника, арбитра, и так далее (1). Определите роль, которая кажется вам подлинной и подходящей, будь то налаживание связей с новыми для вас сотрудниками или помощь в урегулировании спора между коллегами. Правильно выбранная роль даст необходимый комфорт вам и сориентирует коллег, когда им понадобится помощь в решении спора.
Установите формальные правила работы с конфликтами. Конфликт на рабочем месте часто возникает, когда негативные эмоции не дают покоя. Случайная обида может перерасти в полноценный спор, если стороны, вовлеченные в него, не обладают навыками решать его эффективно. Кроме того, отсутствие навыка работы с конфликтом часто приводит к тому, что каждый конфликт на рабочем месте часто разрешается по одному за раз, что является неэффективным и дорогостоящим подходом. Организации, стремящиеся определить, как управлять конфликтами на работе, все чаще признают преимущества создания формализованной системы разрешения конфликтов на рабочем месте. В статье, опубликованной в бюллетене Negotiation Briefings, профессора Гарвардской школы права Франк Е. А. Сандер и Роберт К. Бордоне рекомендуют организациям заняться проектированием системы разрешения споров - процессом диагностики, разработки, внедрения и оценки эффективного метода разрешения конфликтов в организации. Помочь в организации такой системы могут те, кто имеет опыт работы с процессами разрешения споров: профессиональные медиаторы или арбитры. Например, внутренняя система разрешения споров может предусматривать, чтобы сотрудники, находящиеся в конфликте, прибегали к медиации. При этом в качестве медиаторов могут выступать различные лица, чтобы спорящие стороны не избегали этой системы из-за недоверия к какому-либо конкретному человеку. Формализованная система разрешения споров даст возможность решать конфликты эффективнее и быстрее, чем индивидуальный подход. Кроме того, поддержка такой системы на уровне компании формирует часть здоровой корпоративной культуры, где каждый сотрудник уверен в прозрачности и стабильности системы принятия решений.
Наталья Фролова
Медиатор Центра медиации “Solis”
________________
(1) Подробнее см. William L. Ury "The third side: Why We Fight and How We Can Stop (Penguin, 2000).
(2) При подготовке статьи использованы материалы изданий Harvard Law School.
Не стоит пугаться конфликта или уклоняться от него. Такое поведение в момент конфликта не принесет хороших результатов, а в долгосрочной перспективе приведет к разрушительным последствиям. Под фразой «работаем с конфликтом» правильно понимать не работу в состоянии явного или скрытого противостояния, а управление конфликтом и извлечение выгод из него.
Чем полезен конфликт?
Как минимум, он дает много информации о состоянии дел и сторонах. Споры подчеркивают то, чем мы отличаемся от другой стороны – ведь без различий не было бы и споров. Однако эти бросающиеся в глаза различия часто маскируют сходство, которое также существует между участниками спора - сходство, которое может принести пользу обеим сторонам.
Например, два подразделения компании не могут согласовать подходы к тому, как модифицировать бизнес-процесс. Отдел отчетности считает, что необходима полная автоматизация, а ИТ-подразделение – что достаточно внедрения дополнительных контрольных функций в «ручном» режиме (что, соответственно, существенно увеличит нагрузку на сотрудников отдела отчетности). Однако, за этими различиями легко увидеть общее: оба подразделения стремятся к единой цели – улучшить процесс подготовки отчетов до состояния, когда он будет достаточно надежным (не будет содержать ошибок). Понимание общности конечного интереса даст сторонам возможность найти оптимальный выход из конфликта.
Конфликт дает возможность исследовать неочевидные различия в предпочтениях, приоритетах и ресурсах.
В примере выше каждая сторона сосредоточена на одном, бросающемся в глаза (для нее) преимуществе процесса. Это ошибка, которая рискует заслонить собой другие важные проблемы. Всякий раз, когда на повестке дня стоит более чем один вопрос, вполне вероятно, что стороны будут оценивать некоторые вопросы, как более важные. При этом, каждая из сторон будет считать более существенным именно свой вопрос, не учитывая неизвестные ей факторы. Возможно, описанный выше спор следует разрешать, исходя не из предпочтений имеющихся участников, а с учетом важности иных ресурсов компании. Допустим, важнейшим фактором для конкретной проблемы является время внедрения нового бизнес-процесса или бюджет внедрения, и с этой точки зрения итоговое решение может в корне поменяться.
Конфликт позволяет принять во внимание различия в прогнозах и предпочтениях в отношении риска.
Один из распространенных источников конфликтов – расхождения в ожиданиях относительно того, что произойдет (может произойти) в будущем. А когда дело доходит до предсказания будущего, участники спора, как правило, ведут себя менее чем идеально. Самоуверенность может привести к тому, что обе стороны будут переоценивать вероятность достижения желаемых результатов или – что более опасно – недооценивать уровень риска своего решения. Кроме того, сторона всегда будет иметь завышенное представление о справедливости собственной позиции. Такие предубеждения могут легко привести к тупику или неверному решению.
В примере выше спор о вариантах внедрения нового бизнес-процесса может – с учетом мнения финансового подразделения – привести к выбору решения с меньшим бюджетом, но более длительного по времени. Однако, в этом случае стороны могут недооценить риск регуляторных взысканий при наличии ошибок в отчетности до того, как процесс будет изменен. Для избежания ошибок разумно будет привлечь к решению вопроса подразделения компании, которые могут объективно оценить уровень сопутствующего риска.
Конфликт дает возможность оценки потенциальных проблем заранее.
Разрешение сложного спора обычно требует времени, что вызывает обоснованные опасения, что одна или несколько сторон нарушит (умышленно или нет) сроки и порядок реализации решения. Страх перед такого рода ошибками может быть настолько велик, что помешает участникам спора прийти к решению. Для успешного решения конфликта следует учесть проблемы реализации путем разработки вариантов управления рисками. Предположим, что в нашем споре стороны придут к соглашению о внедрении полной автоматизации нового бизнес-процесса. Что будет, если подрядчик задержит разработку? Что произойдет, если на этапе тестирования процесс даст сбой? Наиболее распространённые потенциальные ошибки реализации стороны могут обсудить и предусмотреть заранее, разработав «план Б» - например, вариант временного «ручного» поддержания контрольного процесса на случай существенных задержек или сбоев в реализации основного решения.
Как работать с конфликтом?
Умение управлять конфликтом – важнейший управленческий навык. Он равным образом применим и к разрешению конфликтом с клиентами, и к конфликтам с коллегами или партнерами.
Вот несколько простых шагов, которые помогут в этом процессе.
Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях. Решая, как справиться с конфликтом на работе, постарайтесь сосредоточиться на проблеме, а не на личностях. Избегайте обвинений в отношении конкретных людей – это только повысит уровень агрессии и противодействия. Сосредоточьтесь на положительных моментах - потенциальных выгодах для вашей компании, если вы решите проблему.
Структурируйте обсуждение. Определите вопросы для обсуждения, опишите текущее состояние и желаемый (идеальный) процесс, изучите и опишите разницу между ними, проработайте и обсудите пути ее устранения.
Расширяйте круг участников. Предложите другим присоединиться к вам в обсуждении решений. Однако, помните, что участие должно быт разумно обоснованным. Избыточное количество участников приведет к размыванию ответственности и затягиванию принятия решения.
Помните об эмоциях. Люди склонны воспринимать конфликты совершенно по-разному, исходя из своей индивидуальной точки зрения. Наше восприятие того, что пошло не так, обычно бывает однобоким: каждый человек считает, что он "прав", а другой "не прав". По этой причине очень важно начинать работу по разрешению конфликтов на рабочем месте с совместного подхода к решению проблем. Выясняя, как справиться с конфликтом на работе, мы должны помнить о важности изучения более глубоких интересов, лежащих в основе позиции другой стороны.
Участвуйте в совместном решении проблем. Задавайте открытые вопросы и проверяйте свои предположения; убедитесь, что у каждой стороны есть достаточно времени, чтобы высказать свою точку зрения без перерыва. Обсудите, может ли быть полезен посредник (например, внутренний или внешний медиатор) для обсуждения спорных вопросов.
Поощряйте конфликт и эффективную обратную связь. В практике японских компаний принято относиться к обнаруженной в процессе ошибке позитивно – считается, что это дает возможность улучшить процесс. Примените такой же подход к конфликту – согласитесь с тем, что сталкиваться с проблемами лучше раньше, чем позже. Поощряйте хорошую обратную связь, чтобы коллеги могли выражать свои опасения в позитивной манере, а не опасались критики и высмеивания. Люди, которые дают хорошую обратную связь, задают вопросы, сохраняют позитивный настрой, описывают, что они чувствуют в связи с ситуацией, дают конкретную информацию, вносят предложения по улучшению рабочих отношений. Отлично, если в вашей компании создана атмосфера, в которой обратная связь приветствуется, а не наказывается.
Отнеситесь внимательно к выбору роли. Вы и другие люди можете играть различные роли в вашей организации, как формально, так и неформально, чтобы решать конфликты по мере их возникновения. Они включают в себя роль учителя, посредника, арбитра, и так далее (1). Определите роль, которая кажется вам подлинной и подходящей, будь то налаживание связей с новыми для вас сотрудниками или помощь в урегулировании спора между коллегами. Правильно выбранная роль даст необходимый комфорт вам и сориентирует коллег, когда им понадобится помощь в решении спора.
Установите формальные правила работы с конфликтами. Конфликт на рабочем месте часто возникает, когда негативные эмоции не дают покоя. Случайная обида может перерасти в полноценный спор, если стороны, вовлеченные в него, не обладают навыками решать его эффективно. Кроме того, отсутствие навыка работы с конфликтом часто приводит к тому, что каждый конфликт на рабочем месте часто разрешается по одному за раз, что является неэффективным и дорогостоящим подходом. Организации, стремящиеся определить, как управлять конфликтами на работе, все чаще признают преимущества создания формализованной системы разрешения конфликтов на рабочем месте. В статье, опубликованной в бюллетене Negotiation Briefings, профессора Гарвардской школы права Франк Е. А. Сандер и Роберт К. Бордоне рекомендуют организациям заняться проектированием системы разрешения споров - процессом диагностики, разработки, внедрения и оценки эффективного метода разрешения конфликтов в организации. Помочь в организации такой системы могут те, кто имеет опыт работы с процессами разрешения споров: профессиональные медиаторы или арбитры. Например, внутренняя система разрешения споров может предусматривать, чтобы сотрудники, находящиеся в конфликте, прибегали к медиации. При этом в качестве медиаторов могут выступать различные лица, чтобы спорящие стороны не избегали этой системы из-за недоверия к какому-либо конкретному человеку. Формализованная система разрешения споров даст возможность решать конфликты эффективнее и быстрее, чем индивидуальный подход. Кроме того, поддержка такой системы на уровне компании формирует часть здоровой корпоративной культуры, где каждый сотрудник уверен в прозрачности и стабильности системы принятия решений.
Наталья Фролова
Медиатор Центра медиации “Solis”
________________
(1) Подробнее см. William L. Ury "The third side: Why We Fight and How We Can Stop (Penguin, 2000).
(2) При подготовке статьи использованы материалы изданий Harvard Law School.